Om als B2B bedrijf een volgende stap te maken in de digitale transformatie van je organisatie is het kiezen van een juist platform dat niet alleen voorziet in de huidige vraag, maar met name ook helpt met het behalen van je lange termijn doelstellingen van groot belang. Om dit op een gedegen manier te doen is het noodzakelijk om een overkoepelende digitale strategie uiteen te zetten. Dat hiervoor inzicht in een ideale en uniforme klantreis van belang is lijkt mij evident, toch blijft dit een uitdaging voor veel B2B bedrijven. Een klantreis loopt vaak over meerdere afdelingen van een organisatie. Vaak ligt de nadruk op sales, leadgeneratie en het product, maar denk bijvoorbeeld ook eens aan arbeidsmarktcommunicatie, service, onderdelen of afdelingen die voorzien in onderhoud. Te vaak zien we nog dat deze afdelingen een eigen unieke klantreis en daarmee marketing en digitale strategie erop nahouden. We komen in de markt zelfs organisaties tegen waarbij afdelingen onderling concurreren op het gebied van bijvoorbeeld SEA & SEO. Zonde van de tijd en met name de investering. Maar ook op het gebied van platformen zien we hierin vaak keuzes gemaakt worden die niet per se helpen in het behalen van gestelde doelen. In mijn ogen wordt er nog te vaak gekozen voor meerdere of kleinere (open source) platformen. We zien bijvoorbeeld nog steeds veel aparte “werken bij” websites die ontwikkeld zijn op een los platform. Waarom niet gebruik maken van één platform? Een sterk merk helpt enorm op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie en ontwikkelde componenten en content kunnen bijvoorbeeld eenvoudig gedeeld worden. Dit levert op langere termijn juist een besparing op. Daarnaast zijn integraties met onder andere een ATS (Application Tracking System) eenvoudiger te realiseren bij een Enterprise oplossing. De initiële kosten voor aanschaf van een goed DXP (Digital Experience Platform) of CMS schrikt echter af en het denken in silo’s helpt niet bij het maken van gedegen keuzes. Door te kijken naar alleen de behoefte van een silo (afdeling) of alleen te kijken naar de korte termijn lijkt het dat er geen behoefte is voor een groter uitgebreider Enterprise platform en daarom wordt deze investeringen niet gedaan. Het wordt gezien als onnodige kosten. Terwijl deze behoefte er eigenlijk vanuit overkoepelend perspectief en lange termijn doelstellingen juist wel is. Zeker in het geval er ook naar de toekomst wordt gekeken en er daarmee grotere thema’s gaan spelen zoals meertaligheid, schaalbaarheid, security of bijvoorbeeld personalisatie.

In mijn ogen is dan ook één van de vaak terugkerende uitdagingen binnen digitale transformatie vraagstukken de organisatiestructuur, zeker binnen traditioneel ingerichte B2B bedrijven. Deze bedrijven zijn vaak nog georganiseerd volgens het bureaucratische model van Weber (1947), hierin staan regels en procedures centraal waarbij controle en stabiliteit het doel zijn. Deze bedrijven kenmerken zich vaak in functioneel ingerichte organisaties. Werk stroomt door verschillende functionele afdelingen. Medewerkers zijn relatief snel productief mede omdat ze slechts verantwoordelijk zijn voor een afgebakend deel werk met veel repetitieve taken. Er is veel controle over het proces. Desondanks is er veel te doen rond de uiteindelijke kwaliteit. Zeker in relatie tot het innovatieve vermogen van een organisatie, dat in een snel veranderende digitale wereld steeds belangrijker is. Wat we zien is dat deze organisaties vaak functioneel zijn ingericht in silo’s. Klantreizen of productreizen gaan vaak over en door deze silo’s heen. Marketing en IT zijn vaak nog georganiseerd als ondersteunende afdelingen zonder groot mandaat of zijn een silo op zich binnen de organisatie. Zij bieden ondersteuning bij specifieke vraagstukken die spelen binnen de diverse andere silo’s. Zoals bijvoorbeeld ondersteuning op het gebied van keuzes op technologisch vlak. Maar doordat ze in deze organisatiestructuur zo goed als een eigen silo vormen met beperkt mandaat en budget, zijn ze niet leidend maar ondersteunend, en bekijken ze vaak de uitdagingen per silo. Voor digital geldt in hoge mate hetzelfde (als hiervoor al een afdeling is), terwijl om snel en relevant te blijven voor klanten de organisatie beter kan worden ingericht in een plattere Agile structuur waarbij digital een leidende rol heeft en klant- en productreizen hoofdzakelijk centraal staan. Het doel moet zijn het creëren van een consistente klantreis over alle digitale uitingen heen. Daarvoor is het belangrijk een doorlopend programma te hebben dat zorgt voor continuering van de huidige business maar met het vermogen om groei te realiseren. Een mogelijke organisatiestructuur is het aanstellen van een digital Product Owner (PO) per silo als schakel naar een overkoepelende digitale, IT & marketing organisatie die leidend zijn en daarmee ook een eigen budget hebben, met een directe vertegenwoordiging in de board. Dit zien we inmiddels wel in hoge mate in B2C organisaties, veelal omdat daar de relevantie van klantreizen en daarmee digital reeds centraal staan. Sterker nog, zonder deze centraal te stellen overleven ze niet. Hiervan zijn voorbeelden te over. Inmiddels zien we gelukkig de relevantie van digital ook steeds meer terug in B2B organisaties, dit gaat echter nog relatief traag. Ze willen wel maar echt transformeren kost veel tijd. Dit omdat ze te lang blijven vasthouden aan een traditionele organisatiestructuur. Wil je digitaal transformeren? Denk dan ook aan het anders structureren van je digitale organisatie, snelheid van handelen op basis van data of directe input van klanten of leveranciers is hierbij cruciaal. Op basis van deze inzichten wordt ook het kiezen van het juiste platform waarbij langere termijn ambities worden waargemaakt eenvoudiger en met name inzichtelijker, en wordt de keuze voor een Enterprise CMS of DXP gezien als een verstandige investering in plaats van onnodige kosten.